TY - JOUR
T1 - Flexible working arrangements as privilege or entitlement? Type of access to flexible working arrangements shapes reciprocal beliefs and social exchange relationships in hybrid work teams
AU - Hartner-Tiefenthaler, Martina
AU - Zedlacher, Eva
AU - Clarke, Sharon
PY - 2023/12/1
Y1 - 2023/12/1
N2 - Literature suggests that employees reciprocate the ‘privilege’ for flexible working arrangements (FWA) with higher effort. Drawing on social exchange theory, our interview study investigated how leaders shape members’ beliefs about the need to reciprocate the access to FWA. Based on 20 interviews nested in ten teams from two organisations, we analysed how FWA are perceived and negotiated between team leaders and their members, and whether low or high prevalence of FWA in teams plays a role for establishing social exchange relationships. The interviews took place prior to Covid-19. While in one organisation access to FWA was negotiated individually only due to a specific need, in the other organisation it was facilitated more easily and granting FWA had evolved as a social norm. Our findings indicate that in both contexts FWA indeed initiated social exchange relationships, as team members often tried to return the favour for access to FWA by maintaining the performance and/or by showing high flexibility. When FWA were granted to selected members only (low prevalence), ‘score-keeping’ and ‘quid-pro-quo exchanges’ were mentioned as important exchange rules in the accounts. In the organisation with high FWA prevalence, cooperative team routines showed that members felt the need to reciprocate the favour to other team members or the organisation rather than directly to the leader. However, even in this organisation, leaders were able to establish employees’ belief in privilege and their obligation to reciprocate in order for them not to lose access to FWA. Our findings show the role of the leader in shaping and instrumentalising FWA. The study has high practical relevance for hybrid teams and discusses the essential role of leaders in FWA. Studien zeigen, dass Mitarbeiter:innen das ‚Privileg‘ flexibler Arbeitsregelungen (engl. Flexible Work Arrangements; FWA ) mit höherem Einsatz erwidern. Unsere Interviewstudie stützt sich auf die Theorie des sozialen Austauschs ( Social Exchange Theory ). Wir untersuchten in zwei Organisationen, wie Führungskräfte den Zugang zu FWA instrumentalisierten, um Gegenleistungen von Teammitgliedern zu fördern. Basierend auf 20 Interviews analysierten wir, wie FWA wahrgenommen und zwischen Teamleiter:innen und ihren Mitgliedern ausverhandelt wurden, und ob eine niedrige oder hohe Prävalenz von FWA in Teams eine Rolle beim Aufbau sozialer Austauschbeziehungen spielte. Die Interviews fanden vor der Covid-19 Pandemie statt. Während in der einen Organisation der Zugang zu FWA nur aufgrund eines spezifischen Bedarfs individuell gewährt wurde, war der Zugang zu FWA in der zweiten Organisation die Norm. Unsere Ergebnisse zeigten, dass in beiden Kontexten das Gewähren von FWA den Beginn einer sozialen Austauschbeziehung darstellte: Die Teammitglieder versuchten, sich für die gewonnene Flexibilität zu revanchieren, indem sie die Leistung aufrechterhielten und/oder selbst mehr Flexibilität zeigten. Wenn FWA nur vereinzelten Mitgliedern gewährt wurden (niedrige Prävalenz), wurden in den Interviews häufig ‚score-keeping‘und ‚Quid-pro-quo‘ als wichtige Austauschregel erwähnt. In der Organisation mit hoher FWA-Prävalenz zeigte sich, dass die Teammitglieder den Zugang zu FWA oft mit kooperativem und gemeinschaftlichen Verhalten gegenüber anderen Teammitgliedern oder der Organisation erwiderten, dh. sich nicht nur gegenüber der Führungskraft erkenntlich zeigten. Doch selbst in dieser Organisation gelang es einigen Führungskräften, FWA als Privileg, das bei Nichteinhaltung von Leistung und Einsatz auch wieder verloren werden kann, zu instrumentalisieren. Dies deutet auf die Rolle der Führungskraft bei der Gestaltung von FWA hin. Die Studie ist von großer praktischer Relevanz für hybride Teams und zeigt die essentielle Rolle von Führungskräften bei FWA.
AB - Literature suggests that employees reciprocate the ‘privilege’ for flexible working arrangements (FWA) with higher effort. Drawing on social exchange theory, our interview study investigated how leaders shape members’ beliefs about the need to reciprocate the access to FWA. Based on 20 interviews nested in ten teams from two organisations, we analysed how FWA are perceived and negotiated between team leaders and their members, and whether low or high prevalence of FWA in teams plays a role for establishing social exchange relationships. The interviews took place prior to Covid-19. While in one organisation access to FWA was negotiated individually only due to a specific need, in the other organisation it was facilitated more easily and granting FWA had evolved as a social norm. Our findings indicate that in both contexts FWA indeed initiated social exchange relationships, as team members often tried to return the favour for access to FWA by maintaining the performance and/or by showing high flexibility. When FWA were granted to selected members only (low prevalence), ‘score-keeping’ and ‘quid-pro-quo exchanges’ were mentioned as important exchange rules in the accounts. In the organisation with high FWA prevalence, cooperative team routines showed that members felt the need to reciprocate the favour to other team members or the organisation rather than directly to the leader. However, even in this organisation, leaders were able to establish employees’ belief in privilege and their obligation to reciprocate in order for them not to lose access to FWA. Our findings show the role of the leader in shaping and instrumentalising FWA. The study has high practical relevance for hybrid teams and discusses the essential role of leaders in FWA. Studien zeigen, dass Mitarbeiter:innen das ‚Privileg‘ flexibler Arbeitsregelungen (engl. Flexible Work Arrangements; FWA ) mit höherem Einsatz erwidern. Unsere Interviewstudie stützt sich auf die Theorie des sozialen Austauschs ( Social Exchange Theory ). Wir untersuchten in zwei Organisationen, wie Führungskräfte den Zugang zu FWA instrumentalisierten, um Gegenleistungen von Teammitgliedern zu fördern. Basierend auf 20 Interviews analysierten wir, wie FWA wahrgenommen und zwischen Teamleiter:innen und ihren Mitgliedern ausverhandelt wurden, und ob eine niedrige oder hohe Prävalenz von FWA in Teams eine Rolle beim Aufbau sozialer Austauschbeziehungen spielte. Die Interviews fanden vor der Covid-19 Pandemie statt. Während in der einen Organisation der Zugang zu FWA nur aufgrund eines spezifischen Bedarfs individuell gewährt wurde, war der Zugang zu FWA in der zweiten Organisation die Norm. Unsere Ergebnisse zeigten, dass in beiden Kontexten das Gewähren von FWA den Beginn einer sozialen Austauschbeziehung darstellte: Die Teammitglieder versuchten, sich für die gewonnene Flexibilität zu revanchieren, indem sie die Leistung aufrechterhielten und/oder selbst mehr Flexibilität zeigten. Wenn FWA nur vereinzelten Mitgliedern gewährt wurden (niedrige Prävalenz), wurden in den Interviews häufig ‚score-keeping‘und ‚Quid-pro-quo‘ als wichtige Austauschregel erwähnt. In der Organisation mit hoher FWA-Prävalenz zeigte sich, dass die Teammitglieder den Zugang zu FWA oft mit kooperativem und gemeinschaftlichen Verhalten gegenüber anderen Teammitgliedern oder der Organisation erwiderten, dh. sich nicht nur gegenüber der Führungskraft erkenntlich zeigten. Doch selbst in dieser Organisation gelang es einigen Führungskräften, FWA als Privileg, das bei Nichteinhaltung von Leistung und Einsatz auch wieder verloren werden kann, zu instrumentalisieren. Dies deutet auf die Rolle der Führungskraft bei der Gestaltung von FWA hin. Die Studie ist von großer praktischer Relevanz für hybride Teams und zeigt die essentielle Rolle von Führungskräften bei FWA.
UR - https://www.mendeley.com/catalogue/40947b6d-5845-3921-9b29-2365ffdc949c/
U2 - 10.1007/s41449-023-00388-0
DO - 10.1007/s41449-023-00388-0
M3 - Article
SN - 2366-4681
VL - 77
SP - 666
EP - 677
JO - Zeitschrift für Arbeitswissenschaft
JF - Zeitschrift für Arbeitswissenschaft
IS - 4
ER -